L'innovation naît toujours de la même manière : une petite équipe de personnes propose une nouvelle idée, qui n'est généralement pas comprise de l'entourage ni des responsables.

—Eric Schmidt, président exécutif de Google

Les PDG et dirigeants d'autres entreprises nous demandent souvent : Comment la société Google innove-t-elle ? Peut-on planifier l'innovation ? Et peut-elle être enseignée ? Nous leur répondons que culture d'entreprise et innovation sont, selon nous, indissociables. "Il est indispensable d'avoir une culture d'entreprise, explique Eric Schmidt, le président de Google, et pas n'importe laquelle".

Mais alors, comment créer une culture d'entreprise ? Google n'a pas trouvé de formule magique à vous proposer. Nous avons cependant tiré de nos réflexions une série de principes fondateurs qui, selon nous, sont adaptables et applicables à toutes les organisations, indépendamment de la taille et du secteur d'activité. Voici ces huit principes liés à l'innovation et leur mise en œuvre au sein de Google.

1. Faire 10 fois mieux

Ce principe est au centre du processus d'innovation chez Google. En termes simples, cela signifie que pour innover vraiment, il faut viser 1 000 % d'efficacité supplémentaire, et non pas 10 %.

C'est cet état d'esprit qui inspire les ingénieurs du laboratoire de recherche Google[x]. Cette division de Google produit des avancées technologiques majeures, telles que les lentilles de contact pour le contrôle glycémique, les ballons fournissant un accès Internet dans des endroits reculés de la planète, les voitures sans conducteur, etc.

À titre d'exemple, dès que nous avons lancé le projet de voiture autonome, nous avons travaillé dans l'objectif de produire des véhicules avec un système de pilotage entièrement automatique. Nous avons vécu cette incroyable aventure en partant d'une page blanche sur laquelle nous avons tenté de répondre à la question suivante : Pourrions-nous trouver un moyen de permettre à chacun de se déplacer plus facilement et de manière plus sûre ? Pour commencer, nous avons construit un prototype de véhicule conçu pour vous emmener là où vous lui indiquez d'aller : aucune opération de conduite n'est nécessaire, il vous suffit d'appuyer sur un bouton. Nous avons déjà parcouru plus de 1 million de kilomètres en pilotage automatique et nos voitures circulent actuellement dans les rues de Mountain View, en Californie.

Un objectif 10 fois plus ambitieux vous oblige à repenser entièrement le concept. Vous devez oublier les modèles existants et aborder le problème sous un angle totalement nouveau.

Innovation think 10x

2. Lancer un produit et rester à l'écoute

Le secteur de la restauration a inventé un nouveau concept intelligent appelé le "soft opening". Pour un nouvel établissement, cela consiste à se donner le temps (pendant quelques jours ou semaines) d'inviter des clients à tester des recettes, de découvrir leurs goûts et devenir peu à peu (avec un peu de chance) une entreprise florissante dont tout le monde parle, plutôt que de foncer tête baissée en espérant que tout sera parfait dès le départ.

Nous procédons un peu de la même manière chez Google. Nous avons pris très tôt le parti de lancer certains de nos produits en "version bêta" pour les améliorer rapidement selon les souhaits exprimés par les utilisateurs. Nous prêtons encore aujourd'hui une attention particulière aux retours des utilisateurs après chaque lancement et nous modifions nos produits en conséquence.

Grâce à cette approche, nous nous inspirons des remarques des utilisateurs afin de répondre le mieux possible aux besoins du marché. Les demandes peuvent porter sur des fonctionnalités déjà planifiées, ou sur toute autre chose.

Android, le système d'exploitation mobile de Google, est un bon exemple. Depuis son lancement en 2008, il fait l'objet d'améliorations régulières, ce qui lui vaut d'être utilisé aujourd'hui par plus d'un milliard de personnes dans le monde. Et ce n'est pas fini, puisque 1,5 million d'appareils Android neufs sont activés chaque jour.

Grâce à cette approche, nous nous inspirons des remarques des utilisateurs afin de répondre le mieux possible aux besoins du marché.

3. Partager au maximum

Chez Google, nous pensons que la collaboration, c'est-à-dire le travail en équipe, est une composante essentielle de l'innovation. Or, la collaboration est plus efficace quand l'information circule librement. C'est pourquoi, en tant qu'entreprise, nous partageons autant d'informations que possible avec nos collaborateurs.

Nos réunions hebdomadaires TGIF (Thank God It's Friday, Dieu merci c'est vendredi) sont un bon exemple d'application de ce principe. Tous les Googleurs peuvent participer à ces réunions d'une heure, que ce soit en personne à Mountain View ou par visioconférence depuis nos bureaux du monde entier. Larry et Sergey, les fondateurs de l'entreprise, continuent d'animer ces réunions comme à leur habitude. À cette occasion, ils parlent des actualités Google de la semaine, de l'évolution du secteur ou des nouvelles acquisitions. Les équipes d'ingénieurs présentent, quant à elles, les produits à venir. Enfin, les responsables des différents services de l'entreprise (ressources humaines, marketing, service juridique et service financier) donnent des informations sur des sujets importants. Les réunions TGIF mêlent travail et plaisir (il y a toujours de quoi manger et se désaltérer, et de la musique avant l'événement) dans une ambiance propice à la détente, rappelant l'atmosphère des start-up. La seule différence est que des milliers de personnes y sont invitées.

Innovation share everything you can

4. Recruter les bonnes personnes

Google a connu une croissance rapide : en dix ans, nous sommes passés de 2 000 à 55 000 Googleurs. Dès les premiers recrutements, la société s'est efforcée d'attirer des personnes désireuses de résoudre de grands problèmes. Pour continuer à attirer ces talents, plutôt que de nous appuyer sur l'avis d'une ou deux personnes, nous structurons le processus de recrutement de manière à exploiter la "sagesse collective" par différents moyens.

Tout d'abord, nous invitons les Googleurs à nous recommander des personnes qualifiées de leur entourage, et nous les récompensons lorsque ces personnes sont engagées. Nous recevons 2 millions de CV chaque année, mais nous avons constaté que les recommandations de nos collaborateurs étaient un excellent moyen de trouver de nouveaux talents pour notre entreprise.

Ensuite, nous avons établi un processus de sélection rigoureux. Nous recherchons des personnes qui excellent dans de nombreux domaines, aiment relever de grands défis et savent s'adapter aux changements. Lorsque nous identifions un candidat prometteur, nous lui faisons passer une série d'entretiens poussés. En règle générale, l'entretien est animé par quatre personnes : le responsable des ressources humaines et trois autres employés chargés d'observer chacun un ou deux aspects spécifiques.

Au cours de l'entretien, le candidat est évalué dans quatre domaines différents :

  • Compétences professionnelles (capacité à remplir la fonction demandée)
  • Capacité à diriger (et à suivre des directives, le cas échéant)
  • Aptitudes cognitives générales (façon d'envisager et de résoudre les problèmes)
  • Personnalité (indices sur ce qui motive le candidat)

Enfin, les remarques, les notes et les recommandations des personnes qui ont mené l'entretien sont rassemblées dans un dossier complet qui est transmis au comité de recrutement pour examen. Le comité prend la décision ultime après avoir étudié l'ensemble des données disponibles.

Lorsque nous recrutons, le potentiel et la capacité d'apprentissage du candidat priment sur l'expertise.

—Laszlo Bock, vice-président délégué, People Operations

Innovation hire the right people

5. Appliquer la règle du 70/20/10

Nous sommes très attachés à un principe instauré dès la création de Google : la règle du 70/20/10. Cette règle simple se résume en trois points :

  • 70 % de nos projets sont dédiés à notre activité principale.
  • 20 % de nos projets sont liés à notre activité principale.
  • 10 % de nos projets n'ont aucun rapport avec notre activité principale.

Les objectifs de cette règle sont multiples. Tout d'abord, elle nous sert de base pour l'affectation annuelle des ressources lors de l'examen global de nos activités. Ainsi, nous répondons aux principaux besoins de l'entreprise tout en encourageant les explorations dans des domaines nouveaux ou connexes.

La règle du 70/20/10 donne également une dynamique positive à l'entreprise. Elle laisse de la place aux propositions et aux idées originales. De plus, elle offre un cadre propice au développement de nos activités principales et à l'émergence d'idées nouvelles et de grands rêves qui pourraient se transformer en bénéfices considérables pour l'entreprise (les projets audacieux évoqués précédemment). À terme, certains de ces projets quittent la catégorie des 10 % pour intégrer les 70 % d'activités principales, et cela se répercute de manière positive sur notre développement et notre chiffre d'affaires.

6. Chercher des idées partout

Les bonnes idées peuvent surgir n'importe où et nous les cherchons partout.

Par exemple, nous développons l'innovation de manière participative pour améliorer la qualité de Google Maps. Cette idée est née lorsque l'une de nos équipes d'ingénieurs indiens a réalisé que le manque de données cartographiques en ligne limiterait l'intérêt de Google Maps en Inde. Les ingénieurs se sont dit : pourquoi ne pas créer une plate-forme offrant aux utilisateurs la possibilité de fournir les données manquantes ? Cela a mené à la création de l'outil Google Map Maker que les internautes utilisent pour apporter des modifications à Google Maps. Aujourd'hui, des milliers de citoyens du monde entier établissent de véritables cartes de leur communauté.

7. S'appuyer sur des données, pas sur des opinions

En règle générale, les données ont plus de poids que les opinions. Par conséquent, les choix que Google fait sont en grande partie guidés par les données. Nous testons et évaluons pratiquement tout ce que nous réalisons et nous nous appuyons sur ce flux continu de données pour prendre nos décisions.

Nous appliquons également cette méthode au sein du service des ressources humaines, que nous appelons "People Operations". Les données nous aident à comprendre la dynamique de nos propres relations humaines et de nos pratiques de gestion, et à faire ainsi des choix plus judicieux.

Googlegeist est un bon exemple. Googlegeist est une enquête anonyme que nous réalisons chaque année auprès de tous nos collaborateurs dans le monde. Le taux de participation est très élevé : environ 90 % des Googleurs y répondent. Cette enquête vise à recueillir leur avis sur un large éventail de sujets : bien-être général, culture de l'entreprise, responsables, rémunération, équilibre entre vie professionnelle et familiale, diversité et opportunités de carrière.

Notre équipe d'analystes en ressources humaines compile ces données de différentes manières (par service, responsable, fonction, région, etc.) et les partage avec tous les membres de Google. Tous les responsables, quel que soit leur niveau hiérarchique, reçoivent les résultats de cette enquête dans leur région et sont vivement encouragés à les étudier avec soin et à en tenir compte.

Innovation use data not opinions

8. Écouter les utilisateurs, pas la concurrence

Nous pensons que remporter l'adhésion des utilisateurs est prioritaire, et que le reste suivra. Si vous parvenez à constituer un large socle d'utilisateurs fidèles qui adorent ce que vous faites, vous possédez une chose rare et précieuse. Pour nous, cela commence toujours par le désir de faciliter la vie des gens.

Lorsque nous avons lancé Gmail en 2004, de nombreuses personnes pensaient que c'était une erreur. Le marché regorgeait de produits de messagerie solidement établis. Était-il nécessaire d'en créer un autre ? Étions-nous en train de nous détourner de la recherche ?

Mais en réalité, nous avions une idée très différente de ce qu'un service de messagerie cloud devait être. Nous pensions que les produits disponibles n'étaient pas suffisamment intuitifs et qu'ils étaient trop limités à bien des égards. Nous pensions que 2 à 4 mégaoctets de stockage n'étaient pas suffisants et nous avons proposé un gigaoctet (vous ne vous souvenez peut-être pas de l'époque où vous deviez faire de la place au-delà de quelques centaines d'e-mails). Nous pensions pouvoir offrir une meilleure expérience aux utilisateurs et nous avons décidé de nous lancer dans l'aventure. Dix ans plus tard, Gmail est devenu le premier service de messagerie au monde, avec plus de 900 millions d'utilisateurs actifs.

Nous prenons ce succès avec humilité, comme la preuve que tous les produits, y compris les nôtres, peuvent être améliorés. Il suffit pour cela de chercher à simplifier encore davantage la vie des utilisateurs.

Se tourner vers l'avenir

Voilà les huit concepts qui nous ont permis de créer une culture de l'innovation chez Google. Il ne s'agit en aucun cas d'une liste exhaustive, car la situation de chaque entreprise est unique. Nous allons continuer à analyser des données et à apprendre de nos propres expériences et de celles des autres.

Bien entendu, personne ne peut prédire avec certitude ce que seront les prochaines grandes innovations ni d'où elles sortiront. Pourtant, une chose est sûre, les innovations et les changements sont de plus en plus rapides à mesure que nous avançons dans l'ère numérique. Les entreprises qui souhaitent rester compétitives doivent avant tout entretenir la culture de l'innovation.

  • Auteur
    Éric Haddad, Directeur Europe, Moyen-Orient, Afrique, Google for Work

  • Thèmes
    Culture, Transformation, Collaboration, Innovation, Astuces pour travailler mieux

  • Rôles
    Tous

  • Secteurs
    Tous

Pour plus d'informations :